"Confiamos en que nuestro modelo de negocio nos va a permitir seguir haciendo frente con éxito a los cambios globales, mientras aprovechamos las oportunidades a nuestro alcance y creamos valor para nuestros accionistas" 

Me gustaría comenzar la carta de este año mostrando mi apoyo y afecto a todas las familias que están sufriendo las consecuencias de una crisis sin precedentes en las últimas décadas. 

La pandemia de la covid-19 ha acelerado una realidad que ya se vislumbraba, la importancia de la digitalización de la sociedad, muy en línea con las demandas que ya nos estaban requiriendo nuestros clientes. Pero, en el caso de Santander, también ha puesto de manifiesto la fortaleza de nuestro modelo de negocio, su resiliencia y la agilidad para adaptarnos a los cambios. Mirando hacia el futuro, confiamos en que este modelo nos va a permitir seguir haciendo frente con éxito a los cambios globales que vayan surgiendo, mientras aprovechamos las oportunidades a nuestro alcance y creamos valor para nuestros accionistas a corto y largo plazo. 

Nuestros planes de acción responden a estos dos desafíos, y nos sitúan en una sólida posición para avanzar en la estrategia global del Grupo, encaminada a incrementar la rentabilidad, crecer de manera diversificada por negocios y regiones, mejorar la eficiencia y desarrollar soluciones medioambientales, sociales y de gobierno (ESG). Para ello debemos centrar nuestros esfuerzos en los siguientes puntos: 

1) Evolucionar el modelo de distribución para potenciar el crecimiento

Lo estamos haciendo a través de tres palancas:

"Estamos adaptando los canales a las nuevas tendencias de negocio, para acelerar nuestra capacidad de respuesta"

a) Adaptando los canales a las nuevas tendencias de negocio, mediante un modelo híbrido que si bien prioriza la atención a través de medios digitales, la compagina con la actividad que realizan las oficinas físicas (sobre todo en ciertos núcleos de población), derivándoles aquellas operativas más complejas o que requieran de un mayor asesoramiento por parte de nuestros profesionales.

b) Desarrollando una plantilla flexible y capaz de adaptarse a las diferentes tareas que se requieran en cada momento, potenciando el talento y la meritocracia. Aquí son fundamentales aspectos como formarnos en nuevas tecnologías, rotar equipos en distintas funciones, implantar una cultura de trabajo flexible y atraer al talento joven capaz de empatizar con las nuevas generaciones, avanzando en una cultura digital.

c) Y con una permanente revisión de los procesos internos que nos permita acelerar nuestra capacidad de respuesta. Para ello, estamos automatizando procesos de bajo valor añadido o reforzando en los distintos equipos de trabajo el acceso a los medios necesarios para contar con una excelente conectividad en remoto, como hemos comprobado en esta crisis.

2) Continuar simplificando los productos y servicios, adecuándolos al perfil de cada cliente 

"Estamos trabajando en fortalecer la relación comercial con nuestros clientes, a través de productos más sencillos que puedan cubrir sus necesidades actuales y futuras" 

Estamos trabajando en fortalecer la relación comercial con nuestros clientes a través de productos más sencillos que puedan cubrir sus necesidades actuales y futuras. Durante este año, nos hemos enfocado en ayudar a nuestros clientes, tanto particulares como empresas, para mejorar el estado de sus finanzas, aportando liquidez o previendo posibles variaciones en su posición socioeconómica y siendo proactivos a la hora de proponer cambios en sus inversiones personales o productos de activo, para una mejor adecuación a sus niveles de riesgo y preferencias en el entorno actual.

Adicionalmente, estamos aumentando el peso de los negocios de Corporate & Investment Banking y Wealth Management & Insurance, donde tenemos oportunidades de crecimiento muy eficientes en capital. Todo ello para mejorar nuestra atención a los clientes a la vez que potenciamos nuestras fuentes de ingresos.

"Somos conscientes de que una rápida reacción y la aplicación de nuestros planes de acción nos situarán en la vanguardia del cambio" 

3) Acelerar nuestra transformación tecnológica para responder a los nuevos competidores

El sector bancario vive inmerso en un entorno de alta competencia por la entrada de nuevos competidores del mundo digital (incluyendo las denominadas big techs). Somos conscientes de que una rápida reacción y la aplicación de nuestros planes de acción nos situarán en la vanguardia del cambio. Para ello:

a) Nuestros 148 millones de clientes en dos continentes son un elemento que nos diferencia respecto a nuestros competidores. Debemos poner al servicio de los clientes nuestra capacidad para ofrecer una calidad en nuestros productos de activo y pasivo mayor que la de otros competidores digitales, a la vez que establecemos relaciones más estables y duraderas en el tiempo. En este sentido, la combinación de la plataforma y los servicios de Openbank con la capacidad de captación de clientes de Santander Consumer Finance (SCF), es un buen ejemplo del potencial que nos da nuestra escala global.

b) Seguiremos afianzando la relación de confianza con todos los stakeholders a través de nuestro conocimiento y experiencia en el sector, poniendo en valor nuestra aportación a la sociedad, particularmente en esta pandemia, en la que los bancos hemos asumido un papel esencial en la concesión de liquidez y financiación a las familias y al tejido empresarial.

c) La puerta de entrada en el sector por parte de las grandes tecnológicas es principalmente el negocio de medios de pagos. Por ello, no nos hemos quedado atrás y estamos transformando Santander Global Platform en PagoNxt, la compañía que unificará nuestros negocios de pagos y nos ayudará a competir tanto con las fintechs y las grandes plataformas digitales como con otros bancos.

d) Además, estamos invirtiendo en aquellas oportunidades que nos permitan crecer y avanzar en la digitalización, a través de la cooperación o adquisición de fintechs, de menor tamaño, pero más especializadas. Con la inversión realizada en Ebury y Mercury, y con la adquisición de activos tecnológicos de Wirecard, aceleramos nuestros planes para completar la plataforma de pagos del Grupo.

e) Y, por último, aunque fuera de nuestro más estricto alcance de actuación, seguiremos tratando de concienciar sobre la importancia de una regulación más justa, para evitar asimetrías en el campo normativo, que están brindando a las big techs la posibilidad de ser más flexibles y crecer con menores restricciones (como, por ejemplo, la normativa relativa al intercambio de datos, que hoy en día solo obliga a los bancos a dar acceso a sus datos y no permite que el cliente se beneficie de los datos que tiene alojados en estas otras compañías).

"Estamos convencidos de la importancia de construir un banco más responsable, que dé respuesta a las demandas de todos nuestros grupos de interés en cuestiones de sostenibilidad medioambiental, sociales y de gobierno corporativo" 

4) Participar en la transición verde y ayudar en la lucha contra el cambio climático

El Grupo siempre ha sido ambicioso en responsabilidad social. Estamos convencidos de la importancia de construir un banco más responsable, que dé respuesta a las demandas de todos nuestros grupos de interés en cuestiones de sostenibilidad medioambiental, sociales y de gobierno. Para ello, nos hemos fijado una serie de compromisos y objetivos a medio plazo, para integrar completamente un crecimiento más inclusivo y sostenible en todos nuestros procesos y en la gestión del Grupo y los distintos negocios.

Como ejemplo, dentro de nuestros compromisos se encuentra el de promover la financiación verde por un valor de 220.000 millones de euros en el periodo 2019-2030, y, para facilitar su ejecución, hemos creado dentro de CIB un equipo específico dedicado a mejorar la oferta en el área de soluciones de sostenibilidad, gobernanza y medio ambiente.

En resumen, queremos ser pioneros en el proceso de transformación bancaria, liderando los cambios que el sector necesita, y situarnos en un nivel que nos permita crecer más rápido que nuestros competidores, de una forma sostenible y rentable. 

Ejecución de la estrategia en 2020 

Teniendo en cuenta la difícil situación macroeconómica actual, solo grupos como Santander, con una alta diversificación, además de una elevada capacidad de ejecución de sus políticas y estrategias, han podido responder con éxito a los desafíos que se nos han planteado. En 2020 centramos nuestra ejecución en seis palancas: 

1) Continuidad del negocio

Nuestra prioridad fue y sigue siendo la seguridad y la salud de nuestros empleados, sin perder de vista nuestro compromiso de garantizar la operativa del Grupo y la calidad de servicio.

Gracias a los planes que el Grupo tiene para la gestión de crisis pudimos activar de manera ágil y rápida protocolos y procedimientos que fueron claves para evitar alteraciones significativas en la actividad.

En febrero se activaron los comités de situaciones especiales corporativas de mayor rango para dar una respuesta global en todas las geografías, y se establecieron diferentes planes de acción para coordinar las distintas áreas corporativas con sus contrapartes en todos los países, involucrando a los presidentes de los consejos de cada filial, a los líderes de cada país (country heads) y a los directores globales y locales de los diferentes comités de crisis. 

"Todas las unidades identificaron sus negocios críticos y pusieron en marcha planes de contingencia" 

Todas las unidades identificaron sus negocios críticos y pusieron en marcha planes de contingencia, con iniciativas como la segregación de equipos e infraestructuras tecnológicas o el establecimiento de turnos entre las personas críticas y sus suplentes. 

Igualmente, desde el área de tecnología se procedió a ampliar la capacidad de los sistemas, a la vez que se proporcionó el equipo adecuado para adaptar la organización a la nueva situación de trabajo en remoto, el cual resultó todo un éxito. 

También nos encargamos de asegurar que nuestros proveedores clave tuvieran planes de contingencia. 

2) Gestión de la liquidez

Desde el comienzo de la crisis, el Grupo reforzó el seguimiento de la liquidez en la matriz y en todas las filiales y se realizaron acciones preventivas para fortalecer los colchones de liquidez en previsión de un potencial pico en la demanda por parte de nuestros clientes.

Esta posición nos permitió desde el primer momento apoyar a nuestros grandes clientes corporativos, que dispusieron de más de 20.000 millones de euros en créditos en marzo, el momento de mayor incertidumbre, así como a particulares y empresas a través de la canalización de programas públicos con garantía estatal, por un total de 38.000 millones de euros, correspondientes a 700.000 operaciones.

Para ello hemos mantenido elevadas ratios de liquidez todo el año. En diciembre el LCR era del 168% para el Grupo, del 175%para la matriz y todas nuestras filiales estaban por encima del 120%. Todos ellos muy por encima del mínimo exigido.

Fortaleza

Resultados 
_{(Variación con 2019 a tipo de cambio constante)} 

3) Gestión del capital

En 2020 volvimos a demostrar nuestra capacidad para generar capital de manera orgánica (104 puntos básicos), gracias al beneficio ordinario y a la gestión de los activos ponderados por riesgo. Ello nos permitió cerrar el ejercicio con una ratio CET1 del 12,34%, por encima de nuestro rango objetivo del 11- 12%.

4) Gestión de ingresos

Para hacer frente a los efectos que la pandemia está teniendo en la actividad económica y a un entorno de tipos de interés muy bajos, y cuya caída se acentuó en el año, incrementamos el volumen de crédito y pusimos en marcha iniciativas para la gestión de márgenes (principalmente por el lado del coste de los depósitos), las coberturas de tipos de cambio y la gestión de la volatilidad de los mercados. Ello nos permitió compensar la caída en conceptos como comisiones, afectadas por la baja actividad en periodos de confinamiento y por la reducción o suspensión temporal de algunas de ellas para ayudar a nuestros clientes. 

Con todo, los ingresos repitieron en el año (sin impacto de los tipos de cambio), reflejo de la fortaleza del Grupo y de la elevada diversificación tanto geográfica como por negocios. 

5) Gestión de costes

Los costes disminuyeron un 2% en 2020, con reducción en la práctica totalidad de países, destacando España, Polonia, Reino Unido y Estados Unidos.  La gestión realizada en los últimos años y las medidas de ahorro adicionales adoptadas desde el inicio de la pandemia nos permitieron alcanzar mucho más rápido de lo previsto el objetivo de ahorros en Europa que nos fijamos hace dos años, y alcanzar una ratio de eficiencia en el Grupo del 47%, que nos mantiene como uno de los bancos más eficientes del mundo.

6) Gestión del riesgo

Con el propósito de contribuir a mitigar el posible impacto económico y financiero de la crisis, activamos varias líneas de acción para preservar la calidad y fortaleza del Banco, identificando a los clientes, colectivos y sectores más vulnerables, monitorizando continuamente su situación y necesidades, analizando los distintos escenarios para evaluar sus posibles impactos y reforzando los equipos de recuperaciones.

A lo largo del año, el Grupo ha proporcionado diversas medidas de apoyo, como la concesión de carencias o moratorias a cinco millones de clientes, de las que más de millón y medio tienen su origen en programas gubernamentales y más de tres millones corresponden a los programas lanzados por el Banco.

Al cierre de año, había vencido casi el 80% de las moratorias con un comportamiento de riesgo muy bueno.

"Beneficio ordinario atribuido de 5.081 millones de euros en el año, un sólido resultado en un entorno extremo"

Rentabilidad 

Con todo, 2020 cerró con un coste del crédito del 1,28%, en línea con el objetivo anunciado en octubre. Esto hizo que el fondo constituido en balance para coberturas pasara de 20.400 millones de euros en 2019 a 24.300 millones al cierre de 2020 (en euros constantes). Creemos que las dotaciones realizadas en 2020, unidas a nuestra capacidad para generar un elevado margen neto de manera recurrente, nos sitúan en una buena posición para afrontar 2021. 

La gestión de estas variables nos permitió alcanzar un beneficio ordinario atribuido de 5.081 millones de euros en el año, un sólido resultado en un entorno extremo. Este resultado supone una reducción del 38% respecto a 2019 o del 29% en euros constantes, explicada fundamentalmente por las mayores dotaciones para insolvencias, ya que la gestión realizada de ingresos y costes hace que el margen neto aumente el 2% respecto a 2019 a tipo de cambio constante. 

Adicionalmente a los resultados ordinarios, en este contexto de mercado se revisó la valoración histórica del fondo de comercio adscrito a distintas unidades del Grupo (sobre todo Reino Unido) por importe de 10.100 millones de euros, así como de la valoración de los activos por impuestos diferidos del grupo consolidado tributario en España, con un impacto negativo de 2.500 millones de euros. 

Aunque son cargos importantes por su cuantía, no suponen salida de efectivo y tienen un impacto no material en capital. Estos ajustes reflejan el empeoramiento de las perspectivas macroeconómicas y un entorno de tipos de interés más bajo de lo esperado y más prolongado en el tiempo. En cualquier caso, quiero destacar que estos cargos no cambian la importancia estratégica de los mercados en los que operamos y cuyo fondo de comercio hemos ajustado. 

Estas revisiones llevan a registrar en el ejercicio 2020 una pérdida contable de 8.771 millones de euros. 

Y para finalizar el resumen del Grupo, en lo que respecta la rentabilidad, el RoTE ordinario cerró el año en el 7,44%, subiendo desde los mínimos del 5% a mitad de ejercicio. Hemos reiterado nuestro objetivo de alcanzar a medio plazo un RoTE ordinario entre el 13% y el 15%. 

Europa 
_{(Variación con 2019 a tipo de cambio constante)} 

Evolución 2020 y objetivos para 2021 por negocios

En Europa seguimos progresando en la estrategia de aumentar la colaboración dentro del Grupo, a lo que nos ayudará One Santander, cuyo primer foco es Europa, y ya nos está permitiendo acelerar la transformación de nuestro negocio en la región, al tiempo que simplificamos nuestros productos, la operativa y las estructuras. 

El beneficio ordinario de la región fue de 2.656 millones de euros en el año, viéndose muy afectado por la pandemia. 

Empezando por España, desde el inicio del estado de alarma nos centramos en ayudar a familias, autónomos y empresas, canalizando casi 100.000 millones de euros en financiación (31.000 millones con garantías ICO). Al mismo tiempo, en un año complicado, defendimos el margen de intereses, que mejora ligeramente sobre 2019, y redujimos los gastos operativos a una tasa de doble dígito, como resultado de los procesos de cambio en el modelo de distribución llevados a cabo en los últimos años. Esta tendencia de reducción continuará el próximo ejercicio.

Asimismo, hemos reforzado los niveles de dotaciones en previsión de potenciales aumentos de mora. 

En Reino Unido, a pesar del impacto de la pandemia y la incertidumbre asociada al Brexit, logramos un gran incremento en volúmenes, impulsados por la nueva producción de hipotecas y la actividad en empresas, muy apoyados en los programas de ayuda gubernamentales. Los resultados, por su parte, fueron mejorando conforme iba avanzando el año (particularmente positivos en el tercer y cuarto trimestre), gracias a las medidas adoptadas en relación con la remuneración de la cuenta 1I2I3, los volúmenes y las eficiencias generadas por los programas de transformación. 

En Portugal hemos reforzado nuestra posición de liderazgo en el país, gracias al crecimiento sostenido del crédito a empresas e hipotecas. Aunque, como en el resto de geografías, el efecto de la crisis se reflejó especialmente en la línea de dotaciones. 

En Polonia fue un año complicado. A los impactos propios de la pandemia se unen los recortes significativos de los tipos de interés y el incremento en la presión regulatoria. La buena evolución de los costes, la excelente ejecución de la estrategia digital y el fuerte aumento de las transacciones móviles en el año, compensaron parte de la presión. 

Y, en cuanto a SCF, obtuvo unos resultados excelentes en el año. Hemos conseguido significativas ganancias de cuota de mercado, dado que la disminución del 12% en la producción de crédito provocada por las medidas de confinamiento fue muy inferior al 24% de caída registrada por las matriculaciones de vehículos nuevos en Europa. Además, en la segunda mitad de año, hemos visto cómo recuperábamos los niveles de producción anteriores a la crisis en la mayor parte de los países. 

Para compensar la pérdida de actividad, hemos aplicado distintas medidas sobre los ingresos (gestión de precios y del coste del pasivo), además de una rígida disciplina en costes y la gestión del riesgo de crédito.  Todo ello garantizando a nuestros socios comerciales y clientes soluciones inmediatas, que les han permitido superar las dificultades creadas por la situación general y que han reforzado su vinculación con SCF. 

Para 2021, en Europa queremos crear un banco mejor que genere valor de forma sostenible para nuestros accionistas. Trabajaremos para aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento, mejorar la productividad y beneficiarnos de nuestra escala global. 

Adicionalmente estamos lanzando Digital Consumer Bank, con la misión de crear un nuevo negocio global digital de financiación al consumo, apalancando el potente negocio de SCF sobre la plataforma digital de Openbank. En 2021 nos centraremos en el crecimiento y la transformación, impulsada a través de la simplificación y la redefinición de nuestro modelo de distribución y la optimización tecnológica. Trabajaremos en fortalecer nuestra posición de liderazgo en el sector de auto y mejorar nuestras capacidades de financiación al consumo, con foco en la ejecución de las operaciones cerradas en 2020 y en acelerar la digitalización de los negocios combinados. 

Norteamérica
_{(Variación con 2019 a tipo de cambio constante)} 

En Norteamérica, el nivel de coordinación entre las unidades fue en aumento, gracias a la adopción de iniciativas conjuntas. Los dos países de la región mostraron subidas del margen neto, junto con crecimientos en créditos y recursos, alcanzando unos resultados de 1.492 millones de euros en su conjunto (solo un 3% menos en euros constantes). 

En Estados Unidos, vimos una mejora significativa en la tendencia del beneficio ordinario en la segunda mitad del año, gracias al buen comportamiento del margen de intereses, el control de costes, la estabilidad del coste del crédito y el menor peso de minoritarios. Destaca la buena evolución de los ingresos comerciales en auto, banca mayorista y banca privada, bien posicionados para aprovechar la coyuntura del mercado. Todo ello nos ha permitido aumentar el beneficio ordinario un 4% en el año en euros constantes. 

En México destaca la positiva evolución de los ingresos (+3%), con aumentos en todas las líneas en un contexto complicado. Continuamos invirtiendo en tecnología para incrementar la transaccionalidad, la innovación multicanal y el impulso de los canales digitales, fortaleciendo nuestra oferta de valor con nuevos productos y servicios, lo que nos ha permitido avanzar en la vinculación y llegar a los cinco millones de clientes digitales. Además, mostró un desempeño sólido frente a la competencia, al obtener una rentabilidad superior al promedio de sus principales competidores. 

En 2021 vamos a acelerar la ejecución de la estrategia de la región, a aumentar la rentabilidad y a contribuir a la consecución de los objetivos de eficiencia, a través de varias iniciativas, como la consolidación de la función de tecnología bajo un único liderazgo, la eliminación de duplicidades y la optimización de gastos. 

Sudamérica
_{(Variación con 2019 a tipo de cambio constante)} 

En Sudamérica, la estrategia estuvo orientada a capturar oportunidades de negocio e impulsar el crecimiento de la región mediante el intercambio de experiencias positivas entre las unidades con foco en sinergias de ingresos y costes. Este esfuerzo se ha visto reflejado en un aumento de la actividad y en el incremento a doble dígito de créditos y depósitos. 

Ello ha propiciado que la región haya sido el gran impulsor de la parte alta de la cuenta de resultados del Grupo, con aumento de los ingresos en todos los países. En Brasil, por volúmenes y gestión de ingresos; en Chile, por el crecimiento de los créditos y la mejora del coste de financiación; en Argentina, por el margen de intereses y, en la región andina, por el crecimiento de volúmenes.

También destacó la mejora generalizada de la eficiencia y el aumento del 5% en el margen neto. Gracias a esta positiva evolución y a la capacidad de adaptación al nuevo entorno, absorbimos el impacto de las dotaciones relacionadas con la covid-19 y obtuvimos un beneficio ordinario de 2.927 millones de euros en la región, solo un 4% por debajo de 2019 en euros constantes. 

Entrando en el detalle por países, la economía de Brasil mostró un mejor comportamiento de lo que se esperaba al inicio de la pandemia. En este contexto, Santander registró la mejor evolución de los resultados entre sus principales competidores y mantuvo una alta rentabilidad. 

En lo que respecta a la actividad, el ritmo comercial en la segunda mitad de año fue superior a los niveles pre-covid, lo que se ha traducido en un crecimiento anual de los ingresos y en un aumento de cuota de mercado, tanto en recursos de clientes como en créditos a particulares y, sobre todo, a empresas. Además, alcanzamos nuestro mejor nivel histórico de satisfacción de clientes medido como NPS. 

En Chile, mantuvimos nuestra posición como principal banco privado en términos de activos y clientes y seguimos enfocados en la banca digital y en mejorar el servicio al cliente, lo que nos ha llevado a un número récord en aperturas de cuentas, así como a alcanzar el primer puesto en el país en calidad de servicio. 

En Argentina, avanzamos en la construcción de una plataforma abierta de servicios financieros a través de Getnet, lanzamos Consumer Finance y aprobamos la licencia de Openbank. También mantuvimos una alta ratio de liquidez en dólares y en pesos y aumentamos los resultados gracias a la buena gestión en ingresos, mejorando notablemente la rentabilidad. 

Uruguay, Perú y Colombia incrementaron sus beneficios gracias a la buena evolución de las principales líneas de ingresos, a fuertes crecimientos en volúmenes y a la mejora de la eficiencia, por el proceso de transformación digital. 

Para 2021, en Sudamérica queremos continuar acelerando el crecimiento rentable, potenciando los proyectos regionales que aumenten la interacción en la región. Para ello, vamos a seguir exportando iniciativas de éxito entre países como, por ejemplo, la plataforma de financiación al consumo y de vehículos de Brasil, desarrollando negocios inclusivos y sostenibles como Prospera (que desembarcó en Perú y que ya funciona con éxito en Brasil y Uruguay), o avanzando en el desarrollo de ofertas conjuntas entre CIB y empresas para consolidar y profundizar en las relaciones con clientes multinacionales. Todo ello reforzando la transformación digital y la innovación en los servicios y productos ofertados para mejorar la atención al cliente y continuar con el fuerte crecimiento de clientes vinculados.

Negocios globales
_{(Variación con 2019 a tipo de cambio constante)} 

En lo que respecta a los segmentos globales, Corporate & Investment Banking cerró un gran año, con crecimiento a doble dígito en ingresos, ganando cuota de mercado en un ejercicio marcado por la pandemia, en el que nos hemos enfocado en acompañar y mantener el apoyo a nuestros clientes con soluciones a medida durante esta difícil coyuntura. A la vez, realizamos una prudente gestión de los costes y mantuvimos bajo control las provisiones que, pese al aumento justificado por la situación actual, continúan teniendo un reducido peso sobre los ingresos. 

En 2021 continuaremos nuestra trayectoria para convertirnos en asesores estratégicos de nuestros clientes, ampliando nuestra oferta de contenido y de servicios de valor añadido y acelerando la digitalización del negocio bajo un entorno de control robusto. También seguiremos desarrollando una plataforma potente para proyectos que cumplan criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo (o ESG, por sus siglas en inglés), acompañando a nuestros clientes en su transición a modelos de negocio más sostenibles. En Europa queremos crear una plataforma regional para convertirnos en uno de los bancos mayoristas de referencia en la región, a la vez que afianzamos nuestro liderazgo en Sudamérica y aceleramos el crecimiento en EE.UU. 

Por su parte, el negocio de WM&I ha continuado mejorando y completando la oferta de valor tanto en Banca Privada como en Santander Asset Management. En Seguros, el foco se ha puesto en el crecimiento del negocio no vinculado a crédito, donde el aumento de comisiones ha sido del 9%, y en aumentar la distribución por canales digitales. Pese a las dificultades del entorno actual y a la contracción de la actividad en los meses más difíciles de la pandemia, prácticamente hemos repetido el resultado de 2019 y, considerando el total de comisiones generadas, la aportación de WM&I al beneficio del Grupo ha superado los 2.000 millones de euros. 

Para 2021, seguiremos desarrollando nuestro modelo global y de colaboración en Banca Privada, avanzando en el proceso de digitalización y en el desarrollo del negocio de Private Wealth, con foco en la innovación de producto, como nuestras ofertas de alternativos, Future Wealth y ESG. En Asset Management, estamos creando dos hubs en Latinoamérica y Europa y desarrollando nuevas plataformas, como la de Santander Go, que cuenta ya con más de 2.000 millones de euros de activos. Y, en Seguros, vamos a continuar reforzando la penetración en nuestra base de clientes y expandiendo la oferta con la captación de negocio en auto y pymes, y la digitalización de canales. 

Por último, hemos anunciado la creación de PagoNxt, lo que nos permitirá combinar nuestros negocios de pagos en una compañía autónoma, proporcionando soluciones tecnológicas a nivel global para nuestros bancos y nuevos clientes del mercado abierto.

En 2021 PagoNxt desarrollará su oferta de productos y plataformas globales: Getnet desembarcará en nuevos países de América Latina y Europa; nuestra plataforma One Trade desarrollará servicios adicionales para nuestros clientes cubriendo toda nuestra escala; Superdigital continuará promoviendo la inclusión financiera, y PagoFX seguirá avanzando para convertirse en una solución de pagos internacional sencilla, de bajo coste y segura. 

Cierre y despedida 

Hace un año, cuando me senté a redactar la carta del pasado ejercicio, y plasmaba en ella las proyecciones para el año que comenzaba, no podía llegar a imaginar cuán diferente iba a ser la realidad que nos deparaba un año 2020 que nunca olvidaremos. Si algo nos ha enseñado esta crisis, como tantas otras en el pasado, es que debemos estar siempre preparados para futuras eventualidades, inestabilidades y cambios, porque los agentes económicos, los mercados, la propia vida, son, en sí mismos, y en más ocasiones de las que nos gustaría, impredecibles. 

Por ello, más que nunca, me siento tremendamente orgulloso del desempeño de los equipos del Grupo, que han demostrado tanto en tiempos tan difíciles. Por ello, me gustaría terminar esta carta dirigiéndome a todos y cada uno de los empleados que forman parte de Santander. Sin su dedicación, su esfuerzo, su capacidad de adaptación y, sobre todo, sin su compromiso con los clientes y la sociedad, superar este reto no hubiera sido posible. Gracias. 

Nos quedan muchas cosas por hacer en este 2021 que acabamos de estrenar, pero tenemos claro el camino que debemos seguir y los resultados que podemos alcanzar, para demostrar, un año más, nuestra disposición para velar siempre por los intereses de nuestros accionistas y las necesidades de todas las personas, empresas e instituciones con las que nos relacionamos. 

Señoras y señores accionistas, gracias por su apoyo, su confianza y por formar parte de Grupo Santander.